|
 Atölye penceresinin dışındaki güzel bir manzara, duvarların hoş bir şekilde boyanması ve bir vazo çiçek, çalışan bir kişi üzerinde psikolojik bir etki yaratabilir. Ancak “amaç”, maddi ortam hepsi değil. İş yerinde insanlar bir şekilde birbirine bağlı. Ve bu ilişkilerin doğası belli bir atmosfer yaratır, her birinin iç durumunu ayrı ayrı ve hep birlikte etkiler.
Kolektif iklimi hangi akıntılar ve rüzgarlar yaratır, hangi yasalara uyar ve en önemlisi onu nasıl etkileyebilir? Bu sorunu araştıran bilim adamları, "yatay olarak", yani aynı seviyedeki çalışanlar arasındaki, örneğin bir ekipteki çalışanlar, bir tasarım ofisindeki mühendisler ve "dikey olarak" - yöneticiler ve astlar arasındaki ilişkiye çok dikkat ederler.
Bir başka önemli husus daha var - resmi ve gayri resmi ilişkiler arasındaki bağlantı. Resmi olanlar ise hizmet rollerine ve üretim işlevlerine bağlıdırlar. Bu ilişkilerin doğası belirli kurallar ve talimatlarla düzenlenir. Öyleyse, usta işçiye emir verir ve bunun tersi olmaz.
İlişki gayri resmidir, iş dışında resmi emir komuta zincirine bağlı değildir. Örneğin, bir balık avı gezisinde, üretimde ustabaşının emirlerini yerine getiren aynı işçi lider olabilir ve ustabaşı, balık avının "asının" talimatlarını özenle takip edecektir.
Gayri resmi ilişkiler, kişisel niteliklere, sempati ve antipati duygularına, eğilimler, alışkanlıklar ve ilgi alanlarındaki benzerlik ve farklılıklara dayanan ahlak ve etik normları tarafından yönetilir.
Kolektifin resmi yapısında olduğu gibi, üretim rolleri ve statülerinin dağılımı söz konusudur, dolayısıyla resmi olmayan ilişkilerde bir tür rol farklılaşması vardır. Kendi liderleri ve takipçileri, çeşitli alanlarda kendi otoriteleri vardır, örneğin, ilkeleri ve titizliğiyle tanınan bir kişi - "kolektif vicdan", edebiyat ve sanat alanında bilgili, trend belirleyici vb. . Ayrıca genel favoriler ve dikkat çekici olmayan "orta köylüler" de var, bazılarında sempati, bazılarında antipati uyandıran insanlar da var.
Elverişli bir kolektif iklimin koşullarından biri, resmi ve gayri resmi ilişki yapıları arasındaki uyum, insanların hizmet rollerinin gayri resmi değerlendirmeleriyle yeterli çakışmasıdır.
Yöneticinin resmi olmayan merdivende de yeterince yüksek bir yer işgal etmesi önemlidir. Elbette ustabaşının, dükkanın şefinin, laboratuvarın başkanının “toplumun ruhu” ya da herhangi bir soru ile başvurulabilecek tanınmış bir ansiklopedist olması gerekmez. Diğer kriterlere göre değerlendirilir: ondan sadece konuyla ilgili bilgi beklenmez, aynı zamanda insanları objektif olarak değerlendirme, onlarla hesaplaşma ve adil olma yeteneği de beklenir. Bir liderin sosyallik ve duruş gibi kişisel nitelikleri büyük önem taşır.
 Bununla birlikte, bir yöneticinin her zaman dengeli olmasının kolay olmadığı akılda tutulmalıdır - sonuçta, araştırmaların gösterdiği gibi, çalışması, ortalama seviyeyi aşan önemli bir nöro-duygusal yük ile ilişkilidir. Ve burada ikili bir bağlantı ortaya çıkıyor: Ekip üyelerinin morali liderin çalışma tarzına bağlıdır, ancak kendisi çalışmalarının kalitesine ve tarzına, çalışkanlığına, disiplinine ve tavrına bağlıdır.
Ekibin psikolojik ikliminden her üyenin az ya da çok sorumlu olduğu tartışılabilir. Psikolojide, bir kişinin ruh hali diğerine aktarıldığında sözde eşzamanlılık olgusu bilinir.Her şeyi karamsar, karamsar, güvensiz, şüpheli görme gibi kötü bir özelliği olan birinin, olumsuz duygularını sürekli olarak onunla çalışanların üzerine attığını hayal edin. Önerilen kişiler böyle bir ruh haline özellikle kolaylıkla duyarlıdır ve herkes üzerinde olumsuz bir etkisi vardır. Ve şimdi bir değil, üç veya beş kişi minör olarak ayarlandı; onlara zincir olmayabilir
yakın - kötü ruh hali geçer. Bu yüzden bazen, örneğin "ekibimiz asla ön plana çıkmayacak", "biz insan gibi değiliz", "gerçekten yapabilir miyiz, .." vb. Gibi bir fikir oluşur.
Başka bir örnek: Biri, bir iş arkadaşına karşı davranışlarında küfürlü bir dil kullanmasına izin verdi, ancak ikincisi, ona sert bir şekilde cevap vermezse kendini aşağılayacağını düşündü; yanında duran, dinlemiş olan, sohbete aynı tonda katılacaktır - ve şimdi tüm takımdaki iletişim tarzı tehdit altındadır. Kabalık, psikolojik rahatsızlığı da beraberinde getirir. Araştırmacıların hesaplamalarına göre, kabalıktan kaynaklanan her dakika çatışması için, ortalama olarak 20 dakika sonraki deneyimler var.
Sert renklerde bir çatışma, bir tartışma, iki veya daha fazla çalışan arasındaki bir çatışma, tüm ekip için bir tür hastalığa dönüşebilir. Her iki taraftan da yavaş yavaş sempatizanlar birikiyor, onlar da tedirgin oluyor, sinirleniyor, iletişimleri iş gibi ve daha da dostane karakterini yitiriyor. Ancak tarafsız kalanlar bile kendilerini tamamen sakin hissetmiyorlar, çatışan çalışanların gerginliğini yansıtıyorlar; dahası, onları ilgisizlik, fikirlerini ifade etme isteksizliği ve uzlaşmayla suçlayabilirler.
Bazen, örneğin, zıt mizaçlara sahip insanlar kendilerini üretim konveyörünün bitişik işlemlerinde bulursa, yanlış anlamalar ortaya çıkar. İşçilerin mekansal düzenlemesinde bile, özenli bir yönetici, onların hoşlandığı ve hoşlanmadığı şeyleri hesaba katar! Çoğu zaman, bir kişiyi başka bir tugaya, gruba veya basitçe başka bir odaya taşımak uzun süren bir çatışmayı ortadan kaldırır.
Kolektifin psikolojik iklimi zayıflatılabilir, iyiliksever, açık görünen insanlar tarafından "gömlek adam" dedikleri kişiler tarafından gölgede bırakılabilir. Ancak sosyalleşmelerinin artması özel bir niteliktedir. İş ilişkilerini aşinalık, karşılıklı güvence ile değiştirmeye başlarlar, bazen ortak ilişkilerle bir arada tutulurlar.
Psikolog NV Grishina'ya göre, bencil karakter özelliklerine sahip insanlar genellikle çatışmaların nedeni olurlar, ekibin diğer üyelerinin çıkarlarını ihmal ederler ve aynı zamanda kişisel hedeflere ulaşmak için çok aktif bir şekilde çabalarlar - örneğin, bir yaşam alanı elde etmek tatil için ilk yer veya en iyi zaman. Bir kişi tüm zorlukları için yalnızca diğer insanları suçladığında ve kendi eksikliklerini ve hatalarını anlamadığında, sözde dışsal suçlayıcı tepkilerle karakterize edilirler.
Kamuoyu, oybirliğiyle kınama, takımda onunla ilgili tek bir davranış biçimi, bu tür çatışmaları etkisiz hale getirebilir ve çoğu zaman böyle bir kişiye çok şey öğretir, onu daha az benmerkezci yapar. Aynı belirleyici konum, "içki" dernekleriyle ilgili olmalıdır.
Bazı insanlar, özellikle gençler, artan utangaçlık, izolasyon, örneğin bir tür fiziksel engelin neden olduğu bir takımda doğru davranmalarına engel olur. Böyle bir kişinin, bir dışlama bölgesinin etrafında bir tür boşluk ortaya çıkarsa, bu, psikolojik iklimin eşit olmadığı anlamına gelir.
Burada iyi niyete, inceliğe, iyi bilinen bir pedagojik yaklaşıma ihtiyacınız var. Böyle bir kişinin olumlu karakter özelliklerini, yeteneğini belirlemeye çalışmalı ve buna dayanarak onu takıma dahil etmeliyiz.
etkinlik, küçük başarılar için bile ödül.
Genel olarak, ödül sistemi hassas bir araçtır. Kişinin onu kullanarak sadece küçük bir hata yapması gerekir ve bu, takımda kötü bir ruh hali için bir neden yaratabilir. Ancak doğru kullanılırsa, bu psikolojik iklimi iyileştirmenin ve genel tonu yükseltmenin etkili bir yoludur.
Her durumda hangi teşvik biçimlerinin daha etkili olacağına dair bir fikir sahibi olmak için, en azından genel anlamda insanların tipolojik özelliklerini bilmeniz gerekir. Bu bilgi hem liderler hem de halk partisi, Komsomol, sendika çalışanları ve her birimiz için gereklidir.
 Yaşam değerleri, özlemleri, idealler genellikle çoğu Sovyet insanı için aynıdır, ancak her birinin kendi farklılıkları, kendine has özellikleri vardır.
Bir çalışmada, bir grup genç kadın işçiye hayattaki en önemli şeyin ne olduğunu sorduk. Ortaya çıktı (onlar için önem sırasına göre): aile mutluluğu, sağlık, en sevdiği iş, temiz vicdan. Karşılaştırma için, esas olarak 30 yaşın altındaki erkekler olan başka bir çalışmanın sonuçlarına göre, değerlerin ölçeğinin farklı göründüğünü ekliyoruz: en sevdiği iş, sağlık, maddi güvenlik, aile mutluluğu.
Ekipte teşvikler düzenlenirken bu tür özellikler dikkate alınmalıdır. Erkekler için mesleki niteliklerini değerlendirmek, inisiyatifi teşvik etmek, işte yaratıcı unsurlar; kadınlar için tüm bunların yanı sıra, anneler, eşler, ev hanımları da dahil olmak üzere insani niteliklerini değerlendirmek daha az önemli değil.
Bir kadın her zaman bir asansörle cevap verir
ruh hali, çocuklarına bakmak, ev işlerini kolaylaştırmak için çabalamak, günlük sorunların çözümüne yardımcı olmak için iyi iş.
Sosyo-psikolojik iklimi iyileştirmek için ekibin birbirleri hakkında daha olumlu şeyler bilmesi çok önemlidir: falan filan harika bir fotoğrafçı veya ağaç oymacısı, falan filan harika bir anne veya şefkatli bir kız, bu fahri bir bağışçı , tüm boş zamanlarının komşu evlerden çocuklarla spor aktivitelerine kazandırdığı.
Ortak turist gezileri, yürüyüşler, rahatlama akşamları - tabii ki gösteri için değil, iyi düşünülmüş olanlar - her zaman ekibi birleştirir. Yerel radyo ağının ileri düzey işçileri, geniş sirkülasyonu, "şimşekleri", üretim gazilerini onurlandırmayı, atölyelere gelen gençlerin ciddi "işçilere başlamasını" teşvik etmek için ustaca kullanılmasıyla elverişli bir atmosfer yaratılır.
Sovyet psikologları, bir ekibin performansı ile psikolojik iklimi arasında net bir ilişki kurdular. Bu bağlamda, çok sayıda çalışmanın sonuçları nettir; iş ve gayri resmi ilişkilerin “dikeyde” (yöneticilerle) ve “yatayda” (yoldaşlarla) üstün olduğu takımlarda, hem verimlilik hem de iş kalitesi daha yüksektir. Çalışanlar birbirlerine karşı daha gelişmiş bir saygı duygusuna sahipler, karşılıklı yardımlaşma ve yeni gelenlere karşı himaye burada daha iyi konumlandırılıyor. Bu tür gruplarda, insanların hastalanma ve işte yaralanma olasılıkları daha düşüktür.
O halde psikolojik iklim değiştirilebilir, iyileştirilebilir, kontrol edilmelidir!
V. E. Semenov
|
